2.持續(xù)發(fā)展的絕招

思科上市后，兩個創(chuàng)始人馬上成了億萬富翁。思科今天的股價，是上市時的500倍。它早期的員工，只要在理財上不要太冒險，比如在互聯(lián)網(wǎng)泡沫時代買了很多網(wǎng)絡(luò)垃圾股（當時叫網(wǎng)絡(luò)概念股），也成了千萬富翁或者百萬富翁。這些人在富有了以后很多會選擇離開公司去創(chuàng)業(yè)或者干脆退休。事實上，思科的兩個創(chuàng)始人自己已經(jīng)選擇了這條路，離開了公司。

一個成功的公司的早期員工是非常寶貴的財富。他們一般是一些非常愛冒險的人，否則他們不會選擇加入新開辦的甚至是還沒有投資的小公司，他們技術(shù)和能力非常強，常常每個人可以獨擋一面，因為早期的公司要求員工什么都得能干。他們同時對新技術(shù)非常敏感，否則他們在眾多新興公司中就不會挑選中那些日后成功的。但是，他們也有他們的弱點。他們雖然善于開創(chuàng)，但不善于或者不愿意守成，而后者對于一個大公司發(fā)展至關(guān)重要。他們做事快，但是不夠精細，因為在公司很小時，搶時間比什么都重要。因此在公司發(fā)展到一定階段，他們會和新的管理層發(fā)生沖突——新的主管會覺得他們不好管。這就如同打江 山的人未必能治理江 山。這些員工很可能自己出去開公司。而即使留在公司的這些早期員工已經(jīng)腰纏萬貫，原先的動力也要大打折扣。因此，如何留住早期員工，并且調(diào)動他們的積極性，便成為了每一個上市的科技公司的難題。

另外，一個公司大到一定程度后，每個人的貢獻就不容易體現(xiàn)出來，大鍋飯現(xiàn)象幾乎是全世界的通病。一些員工雖然有很好的想法，也懶得費功夫去推動它，因為自己多花幾倍的時間和精力最多能多得百分之幾的獎金。偶爾出來一兩個人試圖推動一下，又會發(fā)現(xiàn)在大公司里阻力很大。因此，有些員工一旦有了好的想法，寧可自己出來創(chuàng)業(yè)，也不愿貢獻給自己的公司。這兩個問題在硅谷普遍存在，而思科是這些問題解決得最好的公司。

思科的辦法很像在大航海時代西班牙和葡萄牙國王對待探險者的做法。那時，包皮括哥倫布和麥哲倫在內(nèi)的很多航海家都得到了王室的資助。這些冒險者，很多是亡命之徒，其航海的目的并不是為了名垂青史，而是為了實實在在的利益。他們和王室達成一種協(xié)議，一旦發(fā)現(xiàn)新的島嶼和陸地，則以西班牙或者葡萄牙王室的名義宣布這些土地歸國王所有，同時國王封這些發(fā)現(xiàn)者為那個島嶼或者土地的總督，并授予他們征稅的權(quán)力。這樣一來，西班牙和葡萄牙王國的疆土就得以擴大。思科具體的做法是，如果公司里有人愿意自己創(chuàng)業(yè)，公司又覺得他們做的東西是好東西，就讓他們留在公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)而不要到外面去折騰，而思科會作為投資者而不再是管理者來對待這些創(chuàng)業(yè)的人。一旦這些小公司成功了，思科有優(yōu)先權(quán)把它們買回來，思科的地盤就得到擴大。而這些獨立的小公司的創(chuàng)辦者和員工，又可以得到很高的回報。這樣本來想離開思科出去創(chuàng)業(yè)的人也就不用麻煩了，接著上自己的班，只是名以上換了一家公司。當然，如果這些小公司沒辦好關(guān)門了，那么思科除了賠上一些風(fēng)險投資的錢，沒有額外的負擔(dān)。這種做法不僅調(diào)動了各種員工尤其是早期員工的積極性，也避免這些員工將來成為自己的對手或者加入對手的陣營。

思科自己公布的從1993年起的收購超過百起，這沒有包皮括很多小的收購。以1999年思科七十億美元的天價收購cerent公司為例。后者本身就是由思科前副總裁bhadare創(chuàng)辦的，從事互聯(lián)網(wǎng)上數(shù)據(jù)傳輸設(shè)備制造的公司，并且在早期得到思科一千三百萬美元的投資。cerent的技術(shù)和產(chǎn)品顯然是思科所要的。事實上，從思科分出來的這些小公司比其它創(chuàng)業(yè)的公司更容易被思科收購。因為，一方面這些創(chuàng)始人最清楚思科要什么技術(shù)和產(chǎn)品，也最了解思科本身的產(chǎn)品以便為思科量身定做。另一方面，他們?nèi)菀椎玫斤L(fēng)險投資的支持，因為風(fēng)投公司能看的清它們投的公司將來出路在哪里——賣回給思科。所以，在硅谷一些想通過新興公司發(fā)財上市和收購財?shù)娜?，當看不準哪個公司有發(fā)財相時，簡單的辦法就是加入那些思科人，尤其是思科高管和技術(shù)骨干開的小公司。這一招在千禧年的前幾年頗為靈驗，當然這些弄潮兒還得讓人家公司看得上。

在思科，人們經(jīng)常會遇見自己“二進宮”甚者“三進宮”的同事。一個員工因為轉(zhuǎn)到思科支持的小公司，從名以上講暫時不算思科員工了，但是隨著思科收購回那個小公司，這個員工再次“加入”思科了。這個員工出去轉(zhuǎn)了幾年，回到原來的位置，但是卻腰纏萬貫了。

思科通過這種做法，基本上壟斷了互聯(lián)網(wǎng)路由器和其它重要設(shè)備的技術(shù)。因為一旦有更新更好的技術(shù)出現(xiàn)，思科總是能有錢買回來。如果說微軟是赤裸裸地直接壟斷市場，那么思科則是通過技術(shù)間接壟斷了互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備的市場。在一般人印象中，硬件生產(chǎn)廠家的利潤不會太高，但是思科的毛利卻高達65%。不僅在整個it領(lǐng)域大公司里排第二位，僅次于微軟的80%，而且遠遠高于一般人想象的高利潤的石油工業(yè)（35%）。這種高利潤只有處于壟斷地位的公司才能做到。

大家也許會問，既然思科這種辦法證明有效，為什么別的公司學(xué)不來。當然這一方面因為并非所有公司的領(lǐng)袖都有思科ceo錢伯斯（johnchambers）的胸懷和遠見卓識，更重要的是思科的基因使然。思科自己的創(chuàng)建就是用到了兩個創(chuàng)始人的職務(wù)發(fā)明。斯坦福大學(xué)當時雖然很想獨占“多協(xié)議路由器”的發(fā)明，但是最終很開明地和兩個發(fā)明人共享了這項技術(shù)。當然思科上市后，波薩克和勒納為斯坦福捐了很多錢，除此以外斯坦福還擁有很多思科的股票，因此斯坦福和波薩克和勒納通過思科的到了雙贏。正是如此，思科能做到寬容員工用自己職務(wù)發(fā)明開辦公司。另外，思科員工的發(fā)明，一般很難單獨成為一種產(chǎn)品，而必須應(yīng)用到現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)通信系統(tǒng)或設(shè)備中，因此它們最好的出路就是賣給思科。所以，思科倒是不怕這些小公司將來反了天。

托爾斯泰講，幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。在信息工業(yè)中，這句話要反過來講，成功的公司各有各的絕招，失敗的公司倒是有不少共同之處。思科這種成功的做法，一般的公司是抄不來的。