第四章 關注全景 而非數字
在了解了創(chuàng)造藍海的種種路徑之后，下一個問題就是如何協(xié)調你的戰(zhàn)略規(guī)劃過程，做到關注全局，并且在繪制公司戰(zhàn)略布局圖時，應用這種觀點制訂藍海戰(zhàn)略。這是一個不小的挑戰(zhàn)。我們的研究表明：大多數公司的戰(zhàn)略規(guī)劃過程仍著眼于紅海，傾向于驅使公司在現有的市場空間內展開競爭。
設想一個典型的戰(zhàn)略計劃。該計劃首先從一個冗長的現有產業(yè)狀況和競爭狀況的描述開始。其次是討論如何增加市場份額、奪取新的市場份額或降低成本。緊接著是眾多的目標與建議的綱要計劃。整個預算幾乎也是一成不變的按計劃完成，計劃書中圖文并茂，有豐富的圖片與過多的電子表格。在準備一些大型文件時，這一過程更是登峰造極。這些文件通常來源于不同部門人員提供的數據資料羅列，而這些部門人員之間常常有相互沖突的議程、缺乏足夠的溝通交 流。在這個過程中，管理者花費大量的考慮戰(zhàn)略的時間來填寫一些空格和數字，而不是考慮表格以外的事情，以及發(fā)展一個如何規(guī)避競爭的清晰圖景。如果你要求一些公司用幾頁幻燈片演示一下他們的戰(zhàn)略計劃，你會毫不驚奇地發(fā)現，幾乎很少有企業(yè)能展示清晰或有說服力的戰(zhàn)略脈絡。
難怪只有很少的戰(zhàn)略計劃能夠導致藍海的創(chuàng)造和實施。原因可能是管理層被混沌狀態(tài)所麻痹，或是員工處于基層，對公司戰(zhàn)略知之甚少。但進一步了解則發(fā)現，大多數公司在制訂計劃時缺乏戰(zhàn)略眼光，只有一些具體措施的羅列，這些措施單獨看好像有意義，但卻不是一個有機的整體，缺乏統(tǒng)一而明確的方向，無法使公司卓爾不群，更遑論規(guī)避競爭了。這聽起來是否象您所在公司的戰(zhàn)略？
這把我們帶入藍色海洋戰(zhàn)略的第二個的原則：關注全景，而非數字。該原則關鍵是要減少規(guī)劃風險，避免投入很多精力和時間，但制訂的仍是紅海戰(zhàn)略的計劃。在此我們開發(fā)了一種取代傳統(tǒng)戰(zhàn)略計劃過程的方法，該方法不是通過撰寫文件，而是通過描繪戰(zhàn)略布局圖，持續(xù)地制訂和調整戰(zhàn)略，使更多的員工提高創(chuàng)造性，拓展公司的藍海視野。戰(zhàn)略布局圖更加易于理解，便于溝通，從而使得執(zhí)行更加有效。
關注全景
在我們的研究和咨詢工作中，我們發(fā)現繪制戰(zhàn)略布局圖不僅可以展示一個公司現有市場的戰(zhàn)略狀況，而且可以幫助公司描繪其未來的戰(zhàn)略。通過建立一個圍繞戰(zhàn)略布局圖的公司戰(zhàn)略規(guī)劃過程，公司以及其管理者可以集中他們的主要精力在大的畫面上，而不是沉溺于瑣碎的數字、術語以及經營細節(jié)中。 如以前章節(jié)所揭示的那樣，繪制一個戰(zhàn)略布局圖意味著要完成三件事情。首先，要清楚地描繪影響行業(yè)企業(yè)之間競爭的因素（以及未來可能出現的因素），顯示行業(yè)的戰(zhàn)略輪廓。第二，要顯示現有的和潛在的競爭者的戰(zhàn)略輪廓，識別他們重點投資的戰(zhàn)略因素。最后，要顯示本公司的戰(zhàn)略輪廓或價值曲線，描繪本公司投資于什么樣的競爭因素，以及公司在未來如何投資于這些因素。如第二章所述，成功可能性較大的藍海戰(zhàn)略還有其它三個補充特性：即重點突出、與眾不同和令人信服的主題。如果一個公司的戰(zhàn)略輪廓不能清楚地揭示這些特性，則該戰(zhàn)略可能過于含糊、沒有特色，難以溝通，執(zhí)行起來的成本可能較高。
繪制你的戰(zhàn)略布局圖
繪制一個戰(zhàn)略布局圖很不容易，甚至識別競爭的關鍵因素也遠非輕而易舉。如你所見，最后完成的圖表通常與初稿大相徑庭。
在某種程度上，評估你的公司和競爭對手在不同競爭因素上水平如何，也同樣具有挑戰(zhàn)性。大多數管理者對競爭者做法的了解，僅限于在自己負責的部門工作范圍內，很少有管理者能看清楚他們所在產業(yè)總的動態(tài) 。舉例來說，一個航空公司的餐飲部經理對其它航空公司在飲料方面如何比較高度敏感。但這種對局部的重視卻可能使他見樹不見林。對餐飲部經理來說，自己看起來很重要的因素在顧客看來卻無所謂，因為顧客著重的是航空公司提供的整體服務。有些經理們以內部收益為基準來定義競爭因素。例如，一個首席信息官（cio）會以it基礎設施的數據挖掘能力為驕傲，而這卻讓客戶莫名其妙，因為他們更關注的是速度和使用的便利性。
在過去10年，我們開發(fā)了一套條理清楚的過程，來繪制和論述戰(zhàn)略布局圖，以促使公司戰(zhàn)略向藍海轉變。某個有著150年歷史的金融服務集團 ，我們姑且稱之為歐洲金融服務集團 （efs），就是采用此過程制定了一個擺脫競爭的戰(zhàn)略。結果使得efs集團 在第一年就獲得了30%的收益增長。這套過程是以創(chuàng)造藍海的六條路徑為基礎，涉及許多視覺激勵的成份，以啟發(fā)人們的創(chuàng)造性。該過程有以下四個步驟（見表4-1所示）。
第一步：視覺喚醒
一個常見的錯誤就是，在對目前競爭狀況現狀還沒有達成一致意見之前，就開始討論戰(zhàn)略的變化。另一個問題是經理們通常不愿意接受變革，他們或許是出于既定利益的考慮，或許是覺得時間最終會證明他們的選擇是對的。的確，當我們詢問企業(yè)經理是什么能幫助他們出發(fā)去尋找藍海，引入變革，他們通常會說，這需要一位意志堅定的領袖，和一次嚴重的危機作為突破口。
幸運的是，我們發(fā)現，要求企業(yè)經理們繪制公司戰(zhàn)略的價值曲線可以使他們認識到變革的需求。就像一個叫醒電話一樣，它可以有力地喚醒企業(yè)去挑戰(zhàn)他們的現有戰(zhàn)略。這就像efs集團 ，曾經長期確實清晰而溝通順暢的戰(zhàn)略，企業(yè)內部也因此而分化。efs地區(qū)分公司的高級經理們對總部主管的傲慢態(tài)度深惡痛絕，他們認為總部的管理方式是把“基層都當傻子”，只有“總部才有腦子”。這種矛盾使得efs集團 更不容易認清自己的戰(zhàn)略問題。然而在公司能夠繪制出一個新的戰(zhàn)略之前，對當前戰(zhàn)略定位狀況的理解達成共識至關重要。
efs集團 開始集合來自歐洲、北美、亞洲、澳洲等全球分支機構的超過20個高級管理者，然后把他們分成兩組。一組主要負責制作公司的價值曲線，描繪efs集團 在傳統(tǒng)的企業(yè)外匯交 易業(yè)務方面，相對于競爭對手的現有戰(zhàn)略輪廓。另一組負責為efs集團 新興的網上外匯交 易業(yè)務作同樣的描述。給兩組的時間都只有90分鐘，因為如果efs集團 的戰(zhàn)略夠清晰，那就肯定很快可以描繪出來。
這是一場痛苦的體驗。兩組就什么構成競爭因素，這些素是什么等問題展開了激烈的爭論。不同的因素在不同的區(qū)域，甚至是不同的顧客群中，其重要性看來都各不相同。例如，歐洲區(qū)認為，在傳統(tǒng)外匯業(yè)務中，基于客戶的避險心理，efs集團 必須提供針對風險管理的咨詢服務。然而美國區(qū)則認為這個因素不太重要，他們強調速度的價值與使用的便利性。許多人都認為只有自己的想法才是唯一正確的。例如一個網上業(yè)務方面的經理認為，如果能向顧客提供即時確認交 易的服務，就能吸引和留住客戶，而其他人都認為這項服務沒有必要。
盡管遇到了這些困難，兩個小組還是完成了他們的作業(yè)，并在所有參與者面前展示了他們繪制的畫面。結果如圖4-2和4-3所示。
表4-2 企業(yè)外匯交 易戰(zhàn)略布局圖（傳統(tǒng)業(yè)務）
表4-3 企業(yè)外匯交 易的戰(zhàn)略布局圖（網上業(yè)務）
這些圖畫清楚地揭示了公司戰(zhàn)略的缺失。efs集團 的傳統(tǒng)業(yè)務的網上業(yè)務的價值曲線都嚴重地缺乏重點，公司對業(yè)務運營中各種各樣的因素都加以投入。而且，efs集團 的兩條曲線與競爭者的曲線非常相似。這就不奇怪，這兩組都無法提出一個針對該組價值曲線、令人印象深刻的宣傳主題。
圖上也顯示了其戰(zhàn)略自相矛盾的地方。例如網上業(yè)務對網站的使用便利性大力投入，為此還得了幾次獎，但非常明顯的是速度被忽略了。efs集團 的網站打開速度是同業(yè)中最慢的，這也許可以解釋，為什么這樣一個受到好評的網站在吸引客戶，以及把他們轉化為實際銷售方面卻相對較差。
最大的震動也許來自efs集團 與競爭對手戰(zhàn)略的比較上。網上業(yè)務組意識到最強的競爭者，我們稱作：“晴朗天空（clearskies）”已經有一個重點突出、獨一無二、容易溝通的戰(zhàn)略：即“按一下鼠標就完成的便利外匯服務”（one-click e-z fx）。晴朗天空（clearskies）成長很快，并正在擺脫紅海領域。
面對公司缺陷的直接證據，efs集團 執(zhí)行者不可能再為其不明確、不新穎、難以溝通交 流的戰(zhàn)略進行自我辯護了。繪制戰(zhàn)略布局圖要比基于數字和文字的論證更能證明變革的必要性，這就使高層管理者產生了認真反思公司現有戰(zhàn)略的強烈愿望。
步驟二：視覺探索
敲響警鐘僅僅是第一步。下一步是派一個團 隊到基層去，使管理層面對他們必須搞清的事情：人們究竟為什么使用或不使用他們的產品和服務。這個步驟看起來很簡單，但我們發(fā)現管理者經常把這部分戰(zhàn)略制定過程外包出去，他們依賴的是外人所提供的報告。
一個公司不應該將其眼睛外包給別人。親力親為的觀察是無可替代的。好畫家是不會按其他人的描述或根據照片作畫，他們自己觀察事物。對戰(zhàn)略家來說也是一樣的道理。邁克爾?彭博在成為紐約市市長以前，被譽為有商業(yè)遠見的人，因為他認識到金融信息的提供者需要同時為用戶提供在線分析工具，幫助他們分析數據。雖然他是第一個告訴你這一結論的，但其實這樣的想法對于使用路透或道瓊斯指數交 易系統(tǒng)的人來說早已是顯而易見的。在彭博之前，交 易者使用紙、筆、計算器抄下報價和進行計算。這種做法費時費錢，出錯也在所難免。
象這樣偉大的戰(zhàn)略洞察力與其說是天賦的結果，還不如說是深入基層，挑戰(zhàn)競爭邊界的結果。在彭博的案例中，他的感悟就是來自于將行業(yè)的重心從購買者轉向使用者：即交 易者和分析師。這就使他能看到別人看不到的東西。
明顯，首席需要了解的是顧客。但絕不能到此為止。你還應該進一步了解非客戶。當客戶和使用者不是同一群人，你就要象彭博那樣，把觀察擴展到使用者。你不僅要與這些人交 談，還要觀察他們的行動。認清和自身產品一起提供的互補性產品，也可能讓你有所啟發(fā)，創(chuàng)造商機。例如去看電影 的父母們需要給孩子找臨時保姆，就象歐洲影院經營商kinepolis集團 發(fā)現的那樣，增加影院內的托兒服務可以增加上座率。最后，你需要看一看消費者是如何找到其它替代方式，實現你的產品和服務滿足的需求。例如，駕車就是飛機旅行的一種替代方法，因此你也應該檢查其獨有的好處和特點。
efs集團 讓經理們到基層蹲點四個星期，探索創(chuàng)造藍海的六條路徑。在這個過程中，每個人將要采訪和觀察與企業(yè)外匯業(yè)務有關的10個人，包括過去的客戶、新客戶、efs集團 的競爭者以及替代性行業(yè)的客戶。經理們也超越公司的傳統(tǒng)產業(yè)邊界之外，接觸一些還沒有使用企業(yè)外匯交 易服務，但在將來也許會使用的公司，例如亞馬遜這樣基于互聯(lián)網開展全球業(yè)務的公司。他們采訪了企業(yè)外匯交 易的最終用戶——企業(yè)的會計和出納部門。最后他們特地觀察了客戶使用的輔助產品和服務——財務管理和定價系統(tǒng)。
基層調研推翻了許多經理們在第一步戰(zhàn)略創(chuàng)造過程中得到的結論。例如，原來幾乎每個人都同意的客戶經理是成功的關鍵，這也是efs集團 為之自豪的?，F在卻被證明是公司的致命弱點：顧客討厭浪費時間與客戶經理周旋。對買方來說，客戶經理就是因為efs集團 沒能兌現承諾的服務，派來補救關系的人。
令人驚訝的是，客戶最重視的因素正是獲得迅速的交 易確認。而之前只有一位經理認為這是重要的。efs的經理們發(fā)現，客戶的會計人員花費很多時間打電話確認對方是否已付款，款項什么時候收到?？蛻裘刻旖拥皆S多電話，都是關于同樣的問題，而他們要答復電話咨詢，就必須再打電話給外匯服務提供商，即efs集團 或其競爭對手，耗費的時間就更多了。
接下來，efs的經理小組又被送到畫板前。這一次，他們必須提出一項新戰(zhàn)略。每一組必須采用第三章介紹的六條路徑框架繪制六條新的價值曲線，每條新的價值曲線必須描繪一種能使公司在市場中脫穎而出的戰(zhàn)略。通過要求每一組作六幅戰(zhàn)略布局圖，我們希望推動經理們提出創(chuàng)新性的建議，打破他們傳統(tǒng)的思維邊界。
每組必須為每種視覺戰(zhàn)略寫出令人信服的宣傳主題，抓住戰(zhàn)略的精髓，直接吸引買家。組員的提議包括：“交 給我們辦”（leave it to us）、“使我更精明”（make me smarter）、“信任交 易”（transactions in trust）。兩組之間表現出強烈的競爭感覺，使得整個過程有趣而充滿干勁，驅使兩組人去發(fā)展藍海戰(zhàn)略。
第三步：視覺戰(zhàn)略展示
經過兩個星期的反復繪制，兩組都在視覺戰(zhàn)略展示會上發(fā)表了他們的戰(zhàn)略布局圖。參加者包括企業(yè)高層，但主要由efs集團 外部的一批顧客代表組成，包括經理們在實地調研中會見的非客戶、競爭對手客戶和efs集團 最挑剔的客戶。每組只有10分鐘來展示每條曲線，因為如果超過10分鐘還表述不清楚，那可能就太復雜了，沒什么用處。戰(zhàn)略布局圖被掛在墻上，觀眾很容易就看到。
等到12種戰(zhàn)略布局圖演示完畢，每位裁判員——由受邀的參與者擔任——都發(fā)給五張便箋紙，讓他們貼到他們最喜歡的戰(zhàn)略旁邊。如果裁判覺得哪項戰(zhàn)略特別有說服力，也可以把所有的五張紙條都貼在一個戰(zhàn)略旁邊。這種方法的透明化和即時性避免了戰(zhàn)略規(guī)劃過程中常見的公司政治糾葛。經理們要想獲得認同，只能依靠其價值曲線的獨特性、清晰度以及推介的效果。例如，有一項戰(zhàn)略是這樣開頭：“我們的戰(zhàn)略如此巧妙，你看了不會成為我們的客戶，你將成為我們的追星族”。
在紙條貼完后，我們讓裁判解釋他們的選擇，從而為戰(zhàn)略制定過程增加另一層反饋。我們還要求裁判員解釋為什么他們不投票給其它的價值曲線的原因。
當兩個小組綜合了裁判員的選擇之后，他們認識到自己原來所認為是關鍵競爭因素的，其中有1/3實際上對客戶來說是無關緊要的，另外1/3在視覺喚醒階段沒有充分表述而受到了忽視。很明顯，經理們需要重新評估他們長期抱有的假設，比如efs集團 的網上業(yè)務和傳統(tǒng)業(yè)務應該分離。
他們也了解到，各個市場的顧客都有一套基本的需求，并期望相似的服務。如果你滿足這些普遍的需求，客戶將很樂于放棄其它要求。只有在這些基本需求不同時，才談得上地域的差異。這對那些宣稱他們地區(qū)有獨特需求的許多人來說，這無疑是一個新發(fā)現。
在戰(zhàn)略展示之后，各組最后得以完成他們的使命。他們畫出了一個價值曲線，該價值曲線比他們以前畫出的東西更加真實地反映了現有戰(zhàn)略輪廓的價值曲線，部分是因為新的戰(zhàn)略布局圖撇開了efs集團 過去對網上和傳統(tǒng)業(yè)務貌似有理的區(qū)分。更重要的是，經理們現在能夠描繪的未來戰(zhàn)略既與眾不同，又能滿足市場真實但隱藏的需求。圖4-4展示了公司現有戰(zhàn)略與未來戰(zhàn)略的鮮明對比。
如圖所示，efs集團 的未來戰(zhàn)略剔除了客戶支持，減少了對客戶經理的投入，改為僅為“aaa”級客戶配備客戶經理。這一措施大幅減少了efs集團 的成本，因為客戶經理是其業(yè)務運行中成本最高的部分。efs集團 未來戰(zhàn)略強調使用的便利性，安全性、準確性和速度。這些因素將通過電腦化來實現，并允許客戶直接輸入數據，而無需再給efs發(fā)傳真。
這種做法也令客戶公司的交 易員節(jié)省了時間。過去大部分時間都花費在文件工作和糾錯方面，現在則能夠提供更豐富的市場評論，這是一個關鍵的成功因素。efs集團 運用互聯(lián)網，給所有的客戶發(fā)送自動確認函，以及提供付款跟蹤查詢服務，就象通過聯(lián)邦快遞和ups郵寄包裹那樣。以前，外匯交 易行業(yè)從來不提供這些服務。圖4-5總結了efs集團 完成價值創(chuàng)新的四個動作。而價值創(chuàng)新正是藍海戰(zhàn)略的基石。
新的價值曲線展示了成功戰(zhàn)略的標準。較之以前的戰(zhàn)略，該曲線展示的戰(zhàn)略重點更為突出，各項投資也比以前更擁有把握，相比行業(yè)競爭者的戰(zhàn)略曲線明顯不同，并且有著一個令人信服的宣傳主題：“企業(yè)外匯業(yè)的聯(lián)邦快遞：簡便、可靠、快捷和可跡可循”。通過把網上和傳統(tǒng)業(yè)務合二為一，efs集團 大大減少了業(yè)務運營模式的復雜性，使得戰(zhàn)略的執(zhí)行變得更加容易。
第四步：視覺交 流
未來戰(zhàn)略確定之后，最后一步就是用合適的方式進行交 流溝通，使得員工容易理解。efs集團 把一張顯示新舊戰(zhàn)略輪廓對比的圖片發(fā)給每個員工，使他們能夠看清公司目前的情況，以及公司需要在哪些方面集中努力，以開創(chuàng)輝煌的未來。參與開發(fā)這些戰(zhàn)略的高級經理們與他們的下屬直接溝通，幫助他們解讀畫面，向他們解釋為了開創(chuàng)藍海，需要剔除、減少、增加以及創(chuàng)造哪些東西。員工們被這種清晰的行動計劃所鼓舞，很多人把圖片訂在工作間的墻上來提醒自己：efs新的重點，以及需要填補的差距。
新的戰(zhàn)略布局圖是決定投資的參照。只有那些能夠幫助efs集團 從舊的價值曲線移動到新的價值曲線的措施才被予以放行。例如，當地方分部要求it部門增加網站的鏈接時，這在過去it部門毫無異議，而現在it部門會要求他們解釋這些新的鏈接如何幫助efs集團 邁向新的戰(zhàn)略輪廓。如果地方分部不能給出解釋，這項要求就會被否定，而這樣做使得網站更加清晰明確而不是混亂不清。同樣，當it部門向高層推薦一套價值數百萬美元的后臺系統(tǒng)時，這套系統(tǒng)滿足新價值曲線戰(zhàn)略需求的能力就是主要的評判指標。
企業(yè)層面的戰(zhàn)略視覺化
在企業(yè)從紅海向藍海轉變時，將戰(zhàn)略視覺化也有利于企業(yè)各個業(yè)務部門與總部的對話。當業(yè)務部門互相展示戰(zhàn)略布局圖后，他們就能夠加深對公司其它業(yè)務的理解。此外，這個過程還促進了最有效的戰(zhàn)略實踐在各業(yè)務部門之間的轉移。
使用戰(zhàn)略布局圖
為了了解運作的過程，讓我們來看看韓國三星電子在其2000年公司會議上是如何運用戰(zhàn)略布局圖的。這次會議有70多位高層經理參加，其中包括公司的ceo。業(yè)務部門負責人向高層和其它部門負責人展示了他們的戰(zhàn)略布局圖和實施計劃，討論非常熱烈。一些部門負責人提出，由于他們負責的業(yè)務面臨激烈的競爭，對構建未來戰(zhàn)略的貢獻有限。業(yè)績不佳的部門感到他們別無選擇，只能提供與競爭對手相同的產品和服務。而當三星增長最快的單位之一——移動電話部——展示戰(zhàn)略布局圖的時候，這些觀點被證明是錯誤的。這個部門不僅擁有與眾不同的價值曲線，也面臨著最激烈的競爭。
三星電子于1998年建立了價值創(chuàng)新計劃中心（vip），將重大業(yè)務決策中使用戰(zhàn)略布局圖的做法制度化。三星各業(yè)務部門、各職能團 隊的核心成員匯聚到vip中心來討論他們的戰(zhàn)略計劃。這些討論最終反映在戰(zhàn)略布局圖上。
vip中心配備有20個項目室，它運用自主研發(fā)的價值創(chuàng)新知識，幫助業(yè)務部門做出產品和服務有關項目的決定。在2003年，中心完成了80多個戰(zhàn)略項目，開設了10多個vip分部，以滿足各部門日益增長的業(yè)務需求。例如，2002年12月推出的世界領先的40英寸液晶電視，就是一個項目組在中心耗時4個月的努力成果。全球最暢銷sgh t-100型手機也是如此，目前已銷售了1000多萬部。
自1999年起，三星電子開始舉行價值創(chuàng)新企業(yè)年會，該公司高層經理主持。在年會上，人們通過演示和展覽來分享三星公司大獲成功的價值創(chuàng)新項目經驗，最優(yōu)秀的項目還獲得獎勵。用這種方法，三星電子建立了一套共同的內部語言，為公司注入新的企業(yè)文化和戰(zhàn)略規(guī)范，使公司的業(yè)務構成從紅海轉向藍海[7]。
你所在的業(yè)務部門領導是否對其它業(yè)務缺乏理解？你最好的戰(zhàn)略實踐是否在其它部門之間缺乏溝通交 流？那些業(yè)績不佳的部門是否急于把不好的的表現歸因于競爭態(tài)勢？如果對每個問題的答案都是“是”，那么就試著重新繪制戰(zhàn)略布局圖，然后分享一下各業(yè)務部門的戰(zhàn)略布局圖吧。
使用領先者-遷移者-安于現狀者（pms）方位圖
戰(zhàn)略視覺化可以幫助負責企業(yè)戰(zhàn)略的管理者預測和計劃公司未來的增長與利潤。在我們研究中，所有創(chuàng)造藍海的公司都已經是其所在行業(yè)中是領先者，不一定是指技術層面上，而是把他們提供給客戶的價值推向新的前沿。借用領先者的比喻使我們便于討論現有與未來業(yè)務的增長潛力。
一個公司的領先者是指那些提供前所未有的價值的業(yè)務項目。它們是你的藍海戰(zhàn)略單位，是最有力的利潤增長來源。這些業(yè)務受到客戶的廣泛支持，在戰(zhàn)略布局圖上，它們的價值曲線與競爭者迥然不同。在另一個極端的就是安于現狀者，其業(yè)務的價值曲線遵從行業(yè)的基本形狀。這些屬于“我也是（me -too）”型的業(yè)務。安于現狀者通常對公司未來增長做不出很大貢獻，他們深陷于紅海之中。
遷移者的潛力介于以上兩者之間，這些業(yè)務項目對價值曲線受到各項因素進一步發(fā)揮，以更低廉的價格向顧客提供更多東西，但不改變價值曲線的基本形狀。這些業(yè)務項目帶來增長，但不能帶來創(chuàng)新的價值，因此在戰(zhàn)略上處于紅海和藍海之間。
對追求利潤增長的企業(yè)管理團 隊來說，一項有用的練習 就是將公司現有的和計劃中的業(yè)務標繪在pms方位圖上。為了便于練習 ，先解釋一下有關詞匯。安于現狀者指的是“我也是（me-too）”型的業(yè)務，遷移者是比市場中大多數對手都強的業(yè)務項目，領先者被定義獲得客戶廣泛支持業(yè)務項目。
如果現有的和計劃中的業(yè)務構成主要由安于現狀者組成，那么公司的增長水平就低，基本局限在紅海之中，需要努力推進價值創(chuàng)新。盡管某些安于現狀的業(yè)務項目目前仍能賺錢，但它很可能已落入競爭者攀比、模仿、進行價格競爭的陷阱。
如果現有的業(yè)務包括許多遷移者，那么可能獲得合理的增長。但公司缺乏開拓增長的潛力，會有被其它創(chuàng)新價值公司排斥的風險。我們發(fā)現，一個產業(yè)的安于現狀者越多，價值創(chuàng)新的機會，以及創(chuàng)造新市場空間的藍海機會就越大。
這個練習 對于那些希望企業(yè)超越今天業(yè)績表現的管理者來說特別有價值。收益、利潤率、市場份額和客戶滿意度是公司現在狀況的衡量標準，但與傳統(tǒng)戰(zhàn)略思維不同的是，這些衡量標準不能指出未來的方向。環(huán)境的變化太快了。今天的市場份額只是是一項業(yè)務在過去的表現。想一想cnn公司進入美國新聞市場時所帶來的戰(zhàn)略逆轉和市場份額的顛覆吧。歷史上擁有巨大市場份額的美國廣播公司abs、哥倫比亞廣播公司cbs和全國廣播公司nbc都因此受到重創(chuàng)。
高層經理們應該將價值和創(chuàng)新作為管理業(yè)務的重要指標。以創(chuàng)新為指標，是因為沒有創(chuàng)新，公司將陷入在競爭中小幅改進的陷阱。以價值為指標，是因為只有將創(chuàng)新的理念和購買者愿意購買相聯(lián)系，才能創(chuàng)造利潤。
很明顯，高級管理者應該做的，就是令企業(yè)未來的業(yè)務構成向領先者傾斜，這才是利潤增長的途徑。表4-6的pms地圖描繪了這一轉變軌跡，以散點標出了一家企業(yè)的業(yè)務構成。圖中的12個點，代表企業(yè)現有的12項主要業(yè)務，其重心正由安于現狀者向遷移者和領先者轉移。
然而，在把業(yè)務推向領先者的過程中，高級經理們應該意識到盡管安于現狀者的增長潛力小，但他們卻是今天的現金產生者。另一方面，領先者雖然具有最大的增長潛力，但往往在增長和擴張的開始階段消耗現金。很明顯，高級管理者的目標應該是管理好企業(yè)的業(yè)務構成，使企業(yè)在利潤增長與現金流量兩方面保持恰當的平衡。
克服戰(zhàn)略規(guī)劃的不足
管理者經常明確或含蓄地對現有的戰(zhàn)略計劃表達不滿。對他們來說，戰(zhàn)略計劃應該集思廣益，而不是從上而下或自下而上的過程。他們認為戰(zhàn)略計劃的過程中應該有更多的對話，而不是由文件資料推動的。這個過程應該關注全局，而不是操練數字。應該是一個創(chuàng)造的過程，而不是紙上談兵。應該鼓舞人心，調動大家的自覺性和積極性，而不是討價還價的談判過程。然而，盡管人們對變革的期望很大，但卻少有人研究提出現有戰(zhàn)略規(guī)劃方式之外的其它方法。戰(zhàn)略規(guī)劃可以說是最基本的管理任務，不僅任何公司都要做，而且應該每年要花費數月的艱苦努力來完成這一過程。
表4-6 檢驗業(yè)務組合的增長潛力
圍繞構建新戰(zhàn)略布局圖的過程，可以消除許多企業(yè)經理對現有戰(zhàn)略規(guī)劃方式的不滿，產生了一些好的結果。就象亞里斯多德指出的那樣：“靈魂總是通過形象思考的。”
當然，繪制戰(zhàn)略布局圖和pms圖并不是戰(zhàn)略規(guī)劃過程的所有組成部分。在一定階段，研究數據和編寫文件也是必須的。但我們相信，如果管理者能從如何擺脫競爭的全局開始考慮問題，處理起細節(jié)來就更容易了。我們所建議的戰(zhàn)略視覺化系列方法將使戰(zhàn)略本身進入戰(zhàn)略規(guī)劃中，它們將大大提高你創(chuàng)造藍海的機會。
如何使你創(chuàng)造的藍海最大化？這正是下一章要討論的問題。
