忙碌的鄧 小平在全世界尋找振興中國企業(yè)的榜樣。1月，他按原先的安排出訪美國。鄧 小平結(jié)束訪美后，2月7日抵達(dá)東京，同老朋友大平正芳在日本首相官邸會談。
去美國訪問，鄧 小平最重要的任務(wù)是政治性的。在佐治亞州的州長官邸，他與16位前來拜訪他的州長共進(jìn)晚宴。鄧 小平不厭其煩地介紹中國走向開放的政治和經(jīng)濟(jì)政策，希望中美正常外交 關(guān)系得到美國人民的認(rèn)同。而到日本去，他則帶有更多的學(xué)習(xí) 的意味。
在這里，我們也許可以簡短地回顧一下1979年的世界。不夸張的說，那是一個不太平的年份。4月，巴基斯坦總統(tǒng)布托被處死；烏干達(dá)獨(dú)裁 者阿明被推翻并流亡國外。5月，美國發(fā)生244人死亡的大空難。8月，霍梅尼統(tǒng)治伊朗，為了報復(fù)美國支持伊朗舊國王，霍梅尼宣布石油禁運(yùn)，油價從每桶15美元上漲至35美元，因此引起第二次石油危機(jī)。9月，菲律賓總統(tǒng)馬科斯因腐敗和散布謠言罪被逮捕。10月，韓國總統(tǒng)樸正熙被射殺。11月，玻利維亞發(fā)生政變。12月，蘇聯(lián)出兵阿富汗，聯(lián)合國宣布對伊朗實(shí)行經(jīng)濟(jì)制裁。這些事件讓20世紀(jì)70年代的最后一年充滿了神經(jīng)質(zhì)般的緊張。
跟這些動蕩的政治事件相比，在商業(yè)領(lǐng)域，全世界的話題卻只有一個，那就是日本的崛起。這個二戰(zhàn)的戰(zhàn)敗國以其倔犟的國民性格和現(xiàn)實(shí)的公司成長戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)了一個不可思議的經(jīng)濟(jì)奇跡。
1945年，盟軍總司令道格拉斯·麥克阿瑟將軍從菲律賓來到日本，他拒絕去皇宮會見裕仁天皇，而是要求后者到美國大使館向他致意，他叼著煙斗對《芝加哥論壇報》的記者說，“日本已經(jīng)淪為第四流的國家，再也不可能東山再起、成為世界強(qiáng)國了。”1955年，中國的國民收入占世界的6.5%，而日本只有2.5%，到1960年，日本已經(jīng)開始與中國并駕齊驅(qū)。
日本復(fù)興的象征性事件發(fā)生于1970年3月，當(dāng)時，世界博覽會在大阪舉辦，日本政府史無前例地拿出20億美元舉辦這場空前的商品交 易會，全球77個國家蜂擁而至，未來學(xué)派創(chuàng)始人之一赫爾曼·康恩首次在25年前麥克阿瑟發(fā)表過言論的《芝加哥論壇報》上預(yù)言：“日本已經(jīng)進(jìn)入世界經(jīng)濟(jì)強(qiáng)固的行列，21世紀(jì)將是日本的世紀(jì)?！痹谡麄€70年代，日本是全球經(jīng)濟(jì)增長最快的國家。1979年7月，哈佛大學(xué)教授傅高義（EzraF.Vogel）出版了他的成名之作《日本，世紀(jì)第一》，這本書讓全世界在整個80年代繼續(xù)談?wù)撊毡尽Ｔ趪H市場上，日本產(chǎn)品——從家電、手表、照相機(jī)、汽車到半導(dǎo)體——幾乎是風(fēng)靡一時，舉世無敵。而日本公司的管理經(jīng)驗(yàn)成為全球企業(yè)家和政治家爭相學(xué)習(xí) 的榜樣，后來創(chuàng)辦了著名的甲骨文公司的美國人拉里·埃里森常常提起他在1979年聆聽日本企業(yè)家演講時所聽到的一句話，那位日本人說：“在日本，我們認(rèn)為低于100%的市場份額是不夠的。我們相信只有我成功還不行，其他人必須失敗。我們必須擊敗我們的競爭者?！薄绢I(lǐng)導(dǎo)了戰(zhàn)后日本經(jīng)濟(jì)重建的吉田茂首相在《激蕩的百年史》中宣傳稱，“日本是一個充滿冒險精神的民族，日本人的目光決不狹隘，不會只局限于日本這個范圍?！迸c此類似，日本企業(yè)家也同樣有著“天下獨(dú)尊、舍我其誰”的霸氣，這種氣質(zhì)對建立于新教傳統(tǒng)和歐洲騎士精神之上的歐美商業(yè)倫理造成了巨大的沖擊，而缺乏協(xié)作性和共贏意識的全球競爭理念，是不是日后造成日本公司十分孤立并陷入十余年成長低迷的肇因，至今還未有共識?！?/p>
在新加坡，高傲的李光耀總理要求政府、企業(yè)和學(xué)校都要學(xué)習(xí) 日式管理，引入日本企業(yè)管理制度。譬如由政府舉辦日式管理研討會，延聘日本知名企業(yè)高階主管到新加坡現(xiàn)身說法，大學(xué)管理教授們都要參加，做筆記，并作為教材的一部分。
在剛剛蘇醒過來的中國，鄧 小平也把向日本當(dāng)做第一個學(xué)習(xí) 的對象。時任外交 部亞洲司日本處副處長的王效賢回憶說：“小平這次到日本除了互換條約的批準(zhǔn)書以外，他最重要的任務(wù)是要向日本學(xué)習(xí) 。我記得他在松下電器公司對松下幸之助老先生說，要搞四個現(xiàn)代化，沒有電子工業(yè)不行，所以我要看你的工廠，而且希望你能夠把日本的電子工業(yè)動員起來共同到中國去投資建廠，我們要向你們學(xué)習(xí) ?！?/p>
幾個月后的6月29日，松下幸之助【1989年辭世的松下幸之助是中國企業(yè)家的第一個商業(yè)偶像。他從自行車店學(xué)徒開始，數(shù)十年成就一個商業(yè)帝國，這樣的傳奇很能夠激勵同樣出身卑微的中國企業(yè)家。另外，松下提出了很多最基本的經(jīng)營理念，譬如注重質(zhì)量、培養(yǎng)人才、建立銷售網(wǎng)絡(luò)、為顧客提供服務(wù)等等，它們都成為中國企業(yè)家的第一本教科書。海爾的張瑞敏回憶說：“80年代初國內(nèi)能找到的只是松下幸之助的那些大厚書，所以以開始在質(zhì)量管理的辦法上，我借鑒的都是松下的東西。”華為的任正非在松下參觀時看到，“無論是辦公室，還是會議室，或是通道的墻上，隨處都能看到一幅粘貼畫，畫上是一艘即將撞上冰山的巨輪，下面寫著：‘能挽救這條船的，唯有你。’其危機(jī)意識可見一斑?！比我虼藢懥艘黄侗眹骸罚骸霸谌A為公司，我們的冬天意識是否那么強(qiáng)烈？是否傳遞到基層？是否人人行動起來了？”】應(yīng)鄧 小平的邀請訪問中國，鄧 小平在接見他時又多次請教加強(qiáng)企業(yè)管理和電子工業(yè)發(fā)展方面的問題，他在交 談中表示，中國需要真正地引進(jìn)一些先進(jìn)技術(shù)帶動提高，需要更多地向日本請教，中國的現(xiàn)代化只跟在別人后面走是不行的。
鄧 小平的這種謙遜姿態(tài)，無疑直接誘發(fā)了日本公司投資中國的熱情。在中國第一輪引資開放中，日本公司表現(xiàn)的擴(kuò)張心最強(qiáng)，它們紛紛捷足先登，這也使得日本商品在中國風(fēng)靡了整個80年代。在1979年各種關(guān)于日本公司的合作、合資新聞層出不窮：上海金星電視廠從日立公司引進(jìn)彩色電視機(jī)生產(chǎn)線；長虹從松下公司引進(jìn)了黑白電視機(jī)生產(chǎn)線；天津市計算機(jī)中心從富士通引進(jìn)第一臺計算機(jī)富士通F160；三洋公司在北京設(shè)立了“三洋電機(jī)貿(mào)易株氏會社北京辦事處”。索尼公司創(chuàng)始人之一盛田昭夫還訪問了中國，幾乎同時，索尼公司發(fā)明了世界上第一臺便攜式音樂系統(tǒng)——TPS-L2型“隨身聽”（Walkman），它成為20世紀(jì)最受歡迎的電子商品之一，日本工程師從此展現(xiàn)出他們強(qiáng)大的技術(shù)開發(fā)能力。在接受《讀賣新聞》采訪時他認(rèn)為，任何面向中國的產(chǎn)品都應(yīng)該要“簡單、實(shí)用、便宜”。這是日本企業(yè)家第一次對他們的中國市場策略提出意見。
與日本人相比，美國公司的動作就要慢一點(diǎn)。除了可口可樂，運(yùn)通公司、伊士曼公司也在北京設(shè)立了代表處，IBM決定回到這個它已經(jīng)離開了70多年的東方國家。這年秋天，一輛裝載著“龐然大物”的重型卡車緩慢駛?cè)肷蜿柟娘L(fēng)機(jī)廠，車上令工人們異常好奇的“大家伙”，正是來自IBM的System／360。除了上述公司，諸如摩托羅拉這樣的大企業(yè)要等到1987年才轉(zhuǎn)過臉來看中國。而歐洲公司則在忙著抵擋日貨浪潮，根本無力顧及東方。面對日本的經(jīng)濟(jì)挑戰(zhàn)，美國總統(tǒng)卡特在1979年提出“要采取獨(dú)自的政策提高國家的競爭力,振奮企業(yè)精神”,并第一次將知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略提升到國家戰(zhàn)略的層面。從此，利用長期積累的科技成果，鞏固和加強(qiáng)知識產(chǎn)權(quán)優(yōu)勢，成為美國保持經(jīng)濟(jì)霸主地位的國家戰(zhàn)略，其成效將在10年后開始全面呈現(xiàn)出來。
1979年，富有戲劇性的是，這一年，中國最著名的企業(yè)家是一個名叫喬光樸的虛擬人物。
天津作家蔣子龍的中篇小說《喬廠長上任記》發(fā)表于1979年7月的號的《人民文學(xué)》。這是一個平白無奇、卻暗含玄意的小說名，它似乎預(yù)兆這某一種開始，某一種現(xiàn)力量的出現(xiàn)，某一個新時代的赫然登場。在后來的很多年里，人們都習(xí)慣用“喬廠長”來形容那些搞改革的人。
喬廠長的故事好像來自生活本身。有一家重型電機(jī)廠已經(jīng)有兩年半沒有完成生產(chǎn)任務(wù)了，一個叫喬光樸的人打破沉寂毛遂自薦，他還當(dāng)眾立下了軍令狀，“不完成國家計劃請求撤銷黨 內(nèi)外一切職務(wù)”。這個軍令狀現(xiàn)在聽起來很有點(diǎn)莫名其妙，可是在當(dāng)時卻是對一個人最嚴(yán)重的懲罰。
喬廠長到任后，他的副手是廠里原來的造反派頭頭，在“文革”時期曾經(jīng)批判過喬——將改革的對立面進(jìn)行“政治符號化”這又是當(dāng)時最流行的手法，于是他們的矛盾從一開始就出現(xiàn)了。這個工廠的情況當(dāng)然非常的糟糕，工人沒有積極性，干部之間矛盾重重，喬廠長不久就開始“放火”，他將全廠9000多名職工推上了大考核、大評議的比賽場，留下精兵強(qiáng)將，把考核不合格的，組成服務(wù)大隊替代農(nóng)民工搞基建和運(yùn)輸。喬廠長還親自出差去“搞外交 ”，去解決原材料、燃料和各關(guān)系戶的協(xié)作問題。他的這些舉措自然得罪了很多人，于是告狀的、造反的、摸黑的事情連連發(fā)生，喬廠長表現(xiàn)得非常勇敢，他大聲嚷道：“我不怕這一套，我當(dāng)一天廠長，就得這么干！”
這顯然是一部不可能流傳太久的小說，它與時代扣得太緊，太有“改革樣板戲”的特征，但是，它在當(dāng)時卻真是轟動一時。人們從喬廠長身上看到了一個敢于對企業(yè)負(fù)責(zé)任、敢于挑擔(dān)子、敢于得罪人的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，看到了“假裝工作”、沉亂如泥的局面被一下子打破后可能出現(xiàn)的新景象?！耙欢ㄒ牧?，不改真的不行了”，這是無數(shù)人讀完《喬廠長上任記》后的感慨，它曾經(jīng)那么直接地激發(fā)了一代人改變自己命運(yùn)的激情。
在現(xiàn)實(shí)生活中，最像喬廠長的人是首都鋼鐵公司的周冠五。
我們甚者可以說，周冠五看上去比喬廠長更像一個改革小說的人物。他他軍人出身，由貴溪軍分區(qū)的一個副參謀長轉(zhuǎn)而籌建首鋼（一開始叫石景山鋼鐵廠），大半輩子都撲在這個工廠里，1979年，在年近60之際卻趕上一場宏大的變革。他儀表堂堂，聲音洪亮，愛梳一個光亮的大背頭，個性堅毅張揚(yáng)，好做驚人事。有一年，首鋼廠慶要在廠大門口塑一只鋼?dān)棥@是當(dāng)年中國企業(yè)的一個共同愛好，在廠門口塑一只展翅飛翔的鷹，這個愛好將一直持續(xù)到90年代中期。周冠五問：“北京市目前塑的鷹最大個的是多少？”答：“2米。”又問，“全國呢？”答，“6米?！敝苷f，“那好吧，我們來個12米的。”這個12米的超級大鷹一直蹲在首鋼的東大門。
在上一年的十一屆三中全會上，中央認(rèn)為：“現(xiàn)在我國經(jīng)濟(jì)管理體制的一個嚴(yán)重缺點(diǎn)是權(quán)力過于集中，應(yīng)該又領(lǐng)導(dǎo)地大膽下放，讓地方和工農(nóng)業(yè)企業(yè)在國家統(tǒng)一計劃的指導(dǎo)下有更多的經(jīng)營管理自主權(quán)?！闭腔谶@一共識，擴(kuò)大企業(yè)自主權(quán)成為國有企業(yè)改革的始發(fā)站，在今后的將近20年的時間里，這一直是國有企業(yè)試圖掙扎著煥發(fā)活力的改革主線。
1979年，國務(wù)院宣布，首都鋼鐵公司、天津自行車廠、上海柴油機(jī)廠等八家大型國企率先擴(kuò)大企業(yè)自主權(quán)的試驗(yàn)。7月，擴(kuò)大國營工業(yè)企業(yè)經(jīng)營管理自主權(quán)、實(shí)行利潤留成、開征固定資產(chǎn)稅、提高折舊率和改進(jìn)折舊費(fèi)使用辦法、實(shí)行流動資金全額信貸等5個文件一并發(fā)布，首鋼等企業(yè)的改革舉措成為一個舉國關(guān)注的焦點(diǎn)。歷史讓周冠五在將近60歲之際一下子站到了時代的鎂光燈下。
周冠五是那種舞臺越大越亢奮的人，成為“試點(diǎn)”后，他迅速地提出了一個讓人耳目一新的管理法——“三個百分百”：每個職工都必須百分之百的執(zhí)行規(guī)章制度，出現(xiàn)違規(guī)違章，都要百分之百地登記上報；不管是否造成損失，對違章者要百分之百地扣除當(dāng)月全部獎金。這個管理法在當(dāng)時紀(jì)律渙散、動力全無的中國企業(yè)界確乎讓人眼睛一亮，也很又震撼力?！疽粋€可以參考的例子是，1984年，張瑞敏被委派去領(lǐng)導(dǎo)后來成為中國最著名企業(yè)的海爾公司，他出臺的第一條廠規(guī)是，在廠區(qū)內(nèi)不準(zhǔn)隨地大小便?！渴卒摰纳a(chǎn)秩序迅速恢復(fù)，工人的積極性被激發(fā)出來，于是產(chǎn)能年年上漲，改革似乎一夜 成功。改革后的頭3年，首鋼實(shí)現(xiàn)利潤年均增長45%，上繳國家利潤年均增長34%，是當(dāng)時全球鋼鐵公司年均利潤增長率的2.4倍。首鋼的業(yè)績足以讓全國產(chǎn)生幻覺，以為國有企業(yè)的痼疾在于內(nèi)部管理無序和自主權(quán)不足，只要解決好這兩個問題，它們是完全可以在產(chǎn)權(quán)不變革的前提下完成改造的，這種幻覺將一直持續(xù)到1997年。
回過來再說周冠五的改革。自主權(quán)的下放，意味著首鋼與上級管理部門的職權(quán)關(guān)系的調(diào)整，周冠五不再是一個管理20萬人，卻只有權(quán)力簽字改造一個廁所的廠長，他要掌控自己的命運(yùn)。這里便直接觸及國有企業(yè)管理者與資產(chǎn)所有者的權(quán)力調(diào)整，這是中國企業(yè)變革的重要命題之一。事實(shí)上，從改革的第一天起，這種權(quán)力調(diào)整便是在一種曖昧 的、糾纏不清的情景下持續(xù)著的，博弈在既得利益集團(tuán) 內(nèi)尖銳的進(jìn)行著，在產(chǎn)權(quán)沒有清晰的前提下，它將纏綿 永續(xù)，無始無終。首鋼并非是首例而已。
在自主權(quán)落實(shí)之后，周冠五一直在做的事情便是設(shè)法理清企業(yè)與國家的關(guān)系。首先，他提出了承包制，“包死基數(shù)，確保上繳，超包全留，欠收自負(fù)”，這16個字堂堂正正，擲地有聲，日后成為國有企業(yè)改革的標(biāo)準(zhǔn)闡述。在1979年前后，它的先進(jìn)性毋庸置疑，但是它所解決的難題卻也是那么明顯，那就在最后四個字——“欠收自負(fù)”。當(dāng)企業(yè)真正出現(xiàn)“欠收”的時候，它的體制和功能是否真的能夠“自負(fù)”？這個問題在商品短缺的年代不會出現(xiàn)，它如同一處險惡的伏筆埋在國企改革的前路上，不動聲色卻無比致命。
在1979年之后的若干年里，周冠五的改革用一句話來說，就是不斷地與國家討價還價。在一個商品極端短缺的年代，在一個壟斷性的重工行業(yè)，在需求日漸旺盛而企業(yè)內(nèi)部機(jī)制漸漸改變的情況下，首鋼的效益增長幾乎是一種必然。于是，首鋼越來越有錢，周冠五的聲音越來越大，而有關(guān)部門對它的利潤索取便也越來越大，首鋼的上繳利潤承包基數(shù)以開始為5%，后來上升到6.2%，再又上升到7%。雙方矛盾在1986年終于激化，這年12月，北京市財政局下達(dá)通知，要求首鋼補(bǔ)繳1.0899億元的利潤。周冠五拒不執(zhí)行，財政局于是通過銀行強(qiáng)行扣掉首鋼賬上的2500萬元資金。此時已是全國改革人物的的周冠五當(dāng)即給國務(wù)院和鄧 小平寫信，信內(nèi)稱，“如果讓我們繳出一億，正在施工的技術(shù)改造工程、住宅和福利設(shè)施工程只能立即停下來，職工按原包干和掛鉤辦法已拿到的工資獎金一部分要退回來，而且12月份職工的工資也無法支付。”其行文至此，已頗有要挾之意。一個月后，鄧 小平的批示下來了：首鋼的承包辦法一切不變。
這一段公案，在很多報告文學(xué)中被描述成周冠五與反對承包制的舊勢力之間的較量，而從另外一個角度來看，卻是國有資本集團(tuán) 內(nèi)部兩個不同利益群體的一次拉鋸和爭斗。這樣的爭斗在幾乎所有的國有企業(yè)中都將出現(xiàn)?！疚覀兯坪蹩梢杂谩爸芄谖迥Ｊ健眮砻枋鰢衅髽I(yè)當(dāng)家人的命運(yùn)軌跡：其而傳奇、中則輝煌、晚年落寂。周冠五當(dāng)了十多年的中國改革典型，其風(fēng)光榮耀一時無二。1995年周冠五之子、首鋼國際公司總經(jīng)理周北方卷入北京市前市長陳希同案，以涉嫌經(jīng)濟(jì)犯罪被捕，后來被判處無期徒刑，周冠五退休。此后，首鋼的改革效應(yīng)日漸減退?！?/p>
首鋼與主管部門的矛盾是一個日漸擴(kuò)大化的普遍現(xiàn)象。當(dāng)企業(yè)自主權(quán)落實(shí)，本來被壓抑著的生產(chǎn)積極性在短時間內(nèi)就會被激發(fā)出來，產(chǎn)量便很快增長，但在這時，計劃體制與企業(yè)內(nèi)在沖動的矛盾就開始尖銳。比首鋼改革更早的四川省第一批列入試點(diǎn)的重慶鋼鐵廠廠長王宇光也又同樣的經(jīng)歷：1979年前后，產(chǎn)量很快上去，新生產(chǎn)出來的鋼材沒兩個月就堆滿了工廠的倉庫，可是國家物質(zhì)儲備部門下給重鋼的收購指標(biāo)卻已經(jīng)用光了，而另一方面，想要鋼材但沒有計劃指標(biāo)的單位卻在重鋼門口排成了長隊。一個廠門內(nèi)外，里面因?yàn)槊浰酪．a(chǎn)，外面大聲要貨卻不能給，廠長王宇光一咬牙，開門出貨，重鋼的鋼材頓時一泄而出。計劃部門很快察覺到重鋼的“違規(guī)行為”，1980年，國際計委、國家經(jīng)委聯(lián)合下文，認(rèn)定“鋼材自銷違反國家的有關(guān)規(guī)定，必須被堅決制止”。重鋼的快活日子只過了幾個月就戛然而止，王宇光嚇出一身冷汗，“好在我們是試點(diǎn)企業(yè)，否則我就倒霉了?！?/p>
以首鋼等八家試點(diǎn)企業(yè)為首，以“放權(quán)”為主題的國有企業(yè)改革在1979年正式拉開序幕?！竞?nèi)外學(xué)者普遍將中國國有企業(yè)改革進(jìn)程劃分為三個階段。第一階段（1978年—1993年）：以放權(quán)讓利為主線，探索國有企業(yè)改革目標(biāo)模式階段。第二階段（1993年—2001年）：明確國有企業(yè)改革的目標(biāo)，嘗試探索建立現(xiàn)代企業(yè)制度階段。第三階段（2001年以后）：改革國有資產(chǎn)管理新體制、建立健全現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度，使股份制成為公有制的主要實(shí)現(xiàn)形式階段?！?/p>
到1979年低，全國的試點(diǎn)企業(yè)達(dá)到4200家。我們即將看到，在未來的30年里，中國龐大的國有企業(yè)集團(tuán) 是如何被松綁、被打散、被挾持、被偏袒以及被肢解的，它們因規(guī)模的不同、行業(yè)的不同，以及際遇的不同而有著迥異的命運(yùn)軌跡，而貫穿始終的則是，作為這一部分資產(chǎn)的擁有者——中央及各級政府——如何竭盡全力地試圖保全它們、壯大它們。
從改革開始的第一天起，利益的博弈就開始了。先是被下放了權(quán)力的國有企業(yè)與管制了它們多年的政府之間的博弈，然后是這些企業(yè)背靠政府的政策支撐與“意外”興起的民營公司的博弈，再到后來，跨國公司也進(jìn)來“攪局”、“搶食”，于是，利益的格局變得越來越錯綜復(fù)雜。30年的中國企業(yè)變革，看上去千頭萬緒，雜亂無章，國家政策貌似東搖西擺，效率低下，但是嚴(yán)格來說，其改革的利益訴求、戰(zhàn)略目標(biāo)則是非常的清晰，而且從第一天起就沒有搖擺過。
國有企業(yè)改革的核心命題是什么？30年后，幾乎所有學(xué)過經(jīng)濟(jì)學(xué)的人聽到這個問題，都會很順口的背誦出諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎獲得者科斯在1959年寫過的那句斬釘截鐵的話：“清楚界定產(chǎn)權(quán)是市場交 易的前提”。因此，國企改革的核心是產(chǎn)權(quán)制度的改革?？墒牵瑥?978年開始的中國國有企業(yè)變革在很久以后才能意識到這條規(guī)律，或者說才逐漸將改革的主軸扳轉(zhuǎn)到這個方向上。在相當(dāng)長的一段時間里，從決策者、學(xué)術(shù)界、企業(yè)界到普通的公眾，大家都認(rèn)為，國有企業(yè)的效率低下是可以靠“內(nèi)部改造”來解決的。
當(dāng)北方的周冠五們?yōu)榱似髽I(yè)自主權(quán)在抗?fàn)幍臅r候，在南方，另一群人則試圖無中生有，創(chuàng)造一個新的經(jīng)濟(jì)王國。在鄧 小平的直接干預(yù)下，在高層被討論了一段時間的“經(jīng)濟(jì)特區(qū)”悄然走向現(xiàn)實(shí)。一個叫袁庚的人走到了前臺。
在中國百年企業(yè)史中，天字第一號大企業(yè)名叫“招商局”，它跟江 南制造總局、紡織新局是清政府當(dāng)年最大的三家國有企業(yè)，在晚清的洋務(wù)運(yùn)動中，招商局的地位一時無二，李鴻章曾在《復(fù)劉仲良方伯》一信中得意地對人言：“招商局實(shí)為開辦洋務(wù)運(yùn)動四十年來，最得手文字?！泵駠靶轮袊?，招商局雖然職能多重變幻，已不復(fù)當(dāng)日顯赫，但是這個招牌卻不可思議地保存了下來。到1979年，招商局的第二十九任董事長叫做袁庚。
招商局當(dāng)時在編制上隸屬交 通部，擔(dān)任了交 通部外事局副局長的袁庚監(jiān)管這個歷史名聲很大、現(xiàn)實(shí)權(quán)力很小的機(jī)構(gòu)。袁庚身材魁梧、方臉大眼，一派軍人氣質(zhì)。他早年隨軍南下，曾當(dāng)過東江 縱隊的情報科長，在1944年盟軍登陸中國東南沿海時提供過重要情報，后來參加了解放珠江 三角洲的戰(zhàn)役。1949年，當(dāng)上了炮兵團(tuán) 長的袁庚率部解放了深圳，50年代初他隨陳賡入越擔(dān)任胡 志明的抗法軍事顧問，1955年出任中國駐雅加達(dá)總領(lǐng)事，“文化大革命”期間以“國際間諜罪”被關(guān)入北京秦城監(jiān)獄達(dá)七年之久?！八娜藥汀北淮虻购?，袁庚重回人間，他到招商局不久，即提交 了一份大膽的報告。
這份題為《關(guān)于充分利用香港招商局問題的請示》，是1979年10月9日以交 通部的名義上報中共 中央、國務(wù)院的，報告第一次提出了“適應(yīng)國際市場的特點(diǎn)，走出門去搞調(diào)查，做買賣”的對外開放建議。數(shù)日后，袁庚正式提出了在深圳蛇口籌建蛇口工業(yè)開發(fā)區(qū)的構(gòu)想，他提出：“選定在臨近香港的寶安蛇口公社境內(nèi)建立工業(yè)區(qū)。這樣既能利用國內(nèi)的較廉價的土地和勞動力，又便于利用國際的資金、先進(jìn)技術(shù)和原料，把兩者現(xiàn)有的有利條件充分利用并結(jié)合起來?！?2月18日，也就是黨 的十一屆三中全會在北京正式開幕的同時，交 通部和廣東省同意了袁庚的構(gòu)想。25天后，1979年1月31日，上午10時，袁庚飛赴北京，在中南海當(dāng)面向中央領(lǐng)導(dǎo)匯報。袁庚提出要給招商局一塊工業(yè)用地，“當(dāng)時我把所有的地圖都帶去了，說了招商局成立106年到現(xiàn)在幾乎什么都沒有，現(xiàn)在我希望國家能給我一塊地方?！敝醒腩I(lǐng)導(dǎo)用筆在地圖上一畫，就把包括現(xiàn)在的寶安區(qū)到華僑城的七八十平方公里的地方都劃進(jìn)去，說：“袁庚，這個都給你?！痹龂樍艘惶?，說：“我怎么敢要這么多?！庇谑?，中央領(lǐng)導(dǎo)用紅筆在地圖上輕輕一勾，笑著對袁庚說：“那就給你這個半島吧。”
這個半島，便是日后的蛇口工業(yè)區(qū)。所謂“蛇口”，顧名思義便是半島的一個延伸處。袁庚回憶說：“辦工業(yè)區(qū)之前，這里是海上偷渡香港的口子，經(jīng)常有外逃人員被淹死后的浮尸漂上沙灘，這些荒野陳尸大多數(shù)是農(nóng)村的年輕勞動力。”蛇口工業(yè)區(qū)的出現(xiàn)，從空想到行動，前后僅三個月，這一決策過程之簡捷和快速，在當(dāng)時的官僚體系內(nèi)實(shí)屬罕見。袁庚以一個副局級中層干部的身份直接推進(jìn)中國第一個開發(fā)區(qū)的建立，也算得上是際遇奇妙。
蛇口工業(yè)區(qū)僅方圓2.14平方公里，袁庚卻在這個螺絲殼里做出了一個大道場。工業(yè)區(qū)一經(jīng)批復(fù)，他的第一項工程就是移山填海興建碼頭，招商局花了近一年時間建成600米的碼頭泊位，可?？?000噸以下的貨船。這樣，蛇口頓時具備起港運(yùn)的功能，工業(yè)區(qū)與香港互通航班客輪，解決了貨運(yùn)交 通的瓶頸。
袁庚辦工業(yè)區(qū)，一沒有被納入國家計劃，二沒有財政撥款，但他卻爭得了兩個權(quán)力：一是可以自主審批500萬美元以下的工業(yè)項目，二是被允許向外資銀行舉債。于是，他遍走香港，向港商和銀行借貸資金，前后兩年，招商局借進(jìn)15億元，這筆錢被用來平整土地、建設(shè)工業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施和生活設(shè)施，袁庚同時大大簡化招商程序，外商到蛇口辦公司，從土地、協(xié)議到招工，往往個把月便全部搞定。蛇口很快成為中國最開放的“工業(yè)區(qū)”，企業(yè)和人才紛擁而入，兩年多時間，蛇口的企業(yè)已超過百家，一片海涂沙灘頓時熱鬧非常。
在1979年的中國，蛇口和袁庚的出現(xiàn)，讓鐵幕般的計劃經(jīng)濟(jì)被捅開了一個再也補(bǔ)不回的大洞。在蛇口開發(fā)區(qū)籌建半年后，深圳特區(qū)開始建立。
現(xiàn)在，我們把目光放得更寬廣一點(diǎn)。如果說，國有企業(yè)的效率低下是一個存在已久的老難題的話，那么，一個更讓人膽戰(zhàn)心驚的挑戰(zhàn)在這年春天逼近到了眼前。
