20世紀(jì)80年代初，喬布斯在日本拜訪時(shí)曾問過索尼公司的主席盛田昭夫（AkioMorita）,為什么公司里的所有人都穿著制服 ？“他看起來非常慚愧地告訴我，在戰(zhàn)后，人們都沒有衣服穿，所以一些公司必須要給工人提供每天的衣物?！眴滩妓够貞浀?。幾年之后，制服 成為了他們標(biāo)志性的穿著，尤其是在索尼公司。而且這也成為了一種凝聚員工的方式。“我也想讓蘋果這樣做。”喬布斯回憶道。

　　作為一家注重時(shí)尚風(fēng)格的公司，索尼聘請(qǐng)了著名設(shè)計(jì)師三宅一生為他們?cè)O(shè)計(jì)制服 。這是一款防撕裂尼龍面料的外套，袖子可以拆卸下來，變成一件背心?！八晕医o三宅一生打電話，請(qǐng)他給蘋果公司的員工設(shè)計(jì)一件背心。”喬布斯回憶道，“我?guī)Щ貋硪恍悠罚缓髮?duì)大家說，如果我們都穿這種背心，那該多好。但是天哪，我被噶了倒彩。所有人都不贊成這個(gè)建議?！?br/>
　　不過，在這個(gè)過程中，喬布斯和三宅一生成為了朋友，也會(huì)定期去看他。喬布斯又有了新的想法，他想給自己設(shè)計(jì)一套制服 ，一是為了日常方便穿著（這是他的基本原則），二是傳達(dá)一種標(biāo)志性的風(fēng)格?！拔液芟矚g三宅穿的黑色高領(lǐng)衫，讓他幫我做幾件，結(jié)果他幫我做了上百件。”喬布斯看出了我的驚訝，所以他打開衣柜向我展示摞在里面的衣服?！拔掖┑木褪沁@種，”他說，“這些夠我穿一輩子了?！?br/>
　　雖然喬布斯天性獨(dú)裁 專制，從不寄望于共識(shí)，但他卻著力在公司內(nèi)部營造出一種合作的文化。很多公司都在力求減少會(huì)議，喬布斯卻獨(dú)獨(dú)相反：每周一是髙管會(huì)議、每周三下午要開營銷戰(zhàn)略會(huì)議，此外還有無數(shù)的產(chǎn)品評(píng)論會(huì)。他不喜歡用PPT，也不喜歡正式的講話，他堅(jiān)持讓所有參會(huì)者一起討論問題，利用各方優(yōu)勢，聽取不同部門的觀點(diǎn)。

　　因?yàn)樗麍?jiān)信，蘋果公司的一個(gè)巨大優(yōu)勢就是各類資源的整合，從設(shè)計(jì)、硬件、軟件，直到內(nèi)容。他希望公司的所有部門都能夠并行合作。他把這稱為“深度合作”（deepcollaboration）和“并行工程”（concurrentengineering）。所以，一個(gè)產(chǎn)品的開發(fā)過程并不是像流水線一樣先從工程到設(shè)計(jì)，再到營銷，最后分銷，相反，這些部門是同時(shí)進(jìn)行工作的。“我們的方針就是開發(fā)髙度整合的產(chǎn)品，這也意味著我們的生產(chǎn)過程也必須是整合和協(xié)作完成的?！眴滩妓拐f。

　　這一政策也應(yīng)用到了重要職位的招聘上。他會(huì)安排候選人直接面見公司的主要負(fù)責(zé)人——庫克、泰瓦尼安、席勒、魯賓斯坦，還有艾弗——而不是只見一下部門經(jīng)理?！叭缓笪覀兙蜁?huì)一起討論他們能不能入選。”喬布斯說。他這樣做的目的是避免“笨蛋大爆炸”，免得公司上下充斥著“二流人才”：

　　在生活中，大多數(shù)情況下，“最佳”和“一般”之間大約相差30%。無論是品質(zhì)一流的飛機(jī)還是最棒的美食，它們也只是比平均水準(zhǔn)高30%。但是當(dāng)我見到沃茲尼亞克時(shí)，我認(rèn)為他比普通工程師要優(yōu)秀50倍。很多要開會(huì)解決的事在他的腦子里就能完成了。麥金塔團(tuán) 隊(duì)就致力于成為一個(gè)全部是他這樣的一流選手的團(tuán) 隊(duì)。人們總是說他們和別人合不來，他們不喜歡團(tuán) 隊(duì)合作。但是我發(fā)現(xiàn)，一流選手喜歡和一流選手共事，他們只是不喜歡和三流選手在一起罷了。在皮克斯公司，整個(gè)公司的人都是一波選手。當(dāng)我回到蘋果，我決定也這么試一下。首先就需要一個(gè)協(xié)作式的招聘過程。當(dāng)我們招聘時(shí)，即使那個(gè)人是要去營銷部門的，我也會(huì)讓他和設(shè)計(jì)部的人以及工程師們聊聊。我一直把羅伯特·奧本海默（J.RobertOppenheimer）視為榜樣。我知道他在建立原子彈 項(xiàng)目小組時(shí)的招聘要求。我沒有他那么優(yōu)秀，但這是我渴望達(dá)到的目標(biāo)。

　　招聘的過程是嚴(yán)苛的，但是喬布斯能夠慧眼識(shí)人。當(dāng)他們想找人設(shè)計(jì)新的蘋果操作系統(tǒng)的圖形界面時(shí)，喬布斯收到了一個(gè)年輕人的郵件，于是就叫他到公司來。面試進(jìn)展得并不順利，年輕人顯得太緊張。這天晚些時(shí)候，喬布斯碰見了他，他正沮喪地坐在大廳里。年輕人問喬布斯可不可以向他展示一個(gè)作品。喬布斯在他身后不以為然地看著，他看到了一段用AdobeDirector制作的視頻：所有圖標(biāo)都在屏幕的下方排成一排，當(dāng)年輕人把鼠標(biāo)停在某一個(gè)圖標(biāo)上時(shí)，鼠標(biāo)就會(huì)像放大鏡一樣把那個(gè)圖標(biāo)膨脹變大?！拔艺f，我的天啊，然后當(dāng)場就雇了他?！眴滩妓够貞浀?。這一界面特征成為了蘋果操作系統(tǒng)MaeOSX中一個(gè)非常受人喜愛的部分，這個(gè)設(shè)計(jì)師又接著設(shè)計(jì)出了多點(diǎn)觸控屏慕的慣性翻頁功能（是指在鼠標(biāo)停止滑動(dòng)之后，頁面仍能夠自動(dòng)翻頁一段時(shí)間）。

　　喬布斯在NeXT公司的經(jīng)歷使他成熟，卻沒有使他更圓熟。他依然還沒有給他的奔馳車掛牌照，而且仍舊把車停在前門旁邊的殘疾人停車區(qū)，有時(shí)候還要占兩個(gè)車位。這輛奔馳車成了一個(gè)“流動(dòng)的笑話”。員工們還做了一個(gè)標(biāo)志——“非凡泊車”①，更有甚者，把殘疾人車位標(biāo)志上的輪椅也改成了奔馳的標(biāo)志。

　　在大多數(shù)會(huì)議結(jié)束的時(shí)候，喬布斯都會(huì)宣布下一步要作的決定或是戰(zhàn)略，通常用他簡單粗暴的方式。他會(huì)說，“我有個(gè)絕妙的點(diǎn)子”——即便這個(gè)主意是剛剛有人提出過的?；蛘咚麜?huì)說：“這簡直爛透了，我一點(diǎn)兒都不想這么做。”偶然遇到尚未準(zhǔn)備好處理的事務(wù)，他就會(huì)暫時(shí)放在一邊。

　　員工們能夠，甚至是被鼓勵(lì)去挑戰(zhàn)他，有時(shí)他還會(huì)因此而尊敬你。但是在他處理你的意見時(shí)，你必須要準(zhǔn)備好迎接他的回?fù)?，他甚至?xí)涯懔R個(gè)狗血淋頭?！澳阌肋h(yuǎn)不可能當(dāng)時(shí)就贏得這場辯論，不過有時(shí)你會(huì)在最后勝出?！焙屠睢た藙谝黄鸸ぷ鞯膭?chuàng)意廣告人詹姆斯·文森特說?！澳闾岢鲆恍┯^點(diǎn)，他說：‘這是個(gè)愚蠢的想法?！笏只貋?，說：‘我們就這么做吧?！銜?huì)忍不住想說：‘我兩個(gè)星期前提出來的時(shí)候，你說這是個(gè)愚蠢的想法。’但是你不能這么說，而只能說：‘這點(diǎn)子很棒，我們就這么做吧?！?br/>
　　人們還要忍受喬布斯偶爾提出的無理要求或錯(cuò)誤主張。無論是對(duì)家人還是同事，他都會(huì)非常堅(jiān)決地去斷定一些跟現(xiàn)實(shí)沒什么關(guān)系的科學(xué)或歷史事實(shí)。“這世界上一定有什么事是他完全不了解的，但是他會(huì)利用他瘋狂的表現(xiàn)力和堅(jiān)信不疑，去說服人們相信他知道自己在講什么?！卑フf，并認(rèn)為這是一種“古怪的可愛”。李·克勞回憶起，有一次他給喬布斯看一段廣告片，是按照喬布斯的意見修改過的，但他還是被喬布斯長篇大論地批評(píng)了一頓，說他“把這個(gè)廣告給徹底毀了”。于是克勞只好給喬布斯看之前的那些版本，試圖證明他是錯(cuò)的。喬布斯有時(shí)火眼金睛，能夠發(fā)現(xiàn)別人注意不到的細(xì)節(jié)?！坝幸淮嗡l(fā)現(xiàn)我們多剪掉兩個(gè)鏡頭，這兩個(gè)鏡頭是一閃而過的，幾乎不可能被發(fā)現(xiàn)?！笨藙谡f，“但是他要求每幅畫面都要和背景音樂結(jié)合得恰到好處，他的想法完全正確?！薄?br/>
　　注釋：

　?、僭臑椤癙arkDifferent”，改編自蘋果公司的廣告語“非同凡想”（ThinkDifferent）。